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El mismo proyecto, con el mismo trabajo hecho en campo, puede reportar un 39 % o un 51 % de avance físico. La diferencia no está en la obra: está en el factor de peso que le das a cada actividad.
El avance físico de un proyecto es un promedio ponderado. Cada actividad aporta su porcentaje completado multiplicado por su peso, y los pesos suman 100 %:
Avance = Σ (wᵢ × %ᵢ)
Σ wᵢ = 100 %No existe un criterio único y correcto para fijar esos pesos. Cada uno responde a una pregunta distinta: cuánto vale lo hecho, cuánto esfuerzo representa, cuánto tiempo consumió o cuánto importa para la fecha final. Elegir el criterio es una decisión de gestión, y conviene tomarla de forma explícita, por escrito y antes de la línea base.
En este artículo verás los cuatro criterios más usados, un ejemplo resuelto donde el mismo proyecto da cuatro avances distintos, y cómo rebalancear los pesos con horas-hombre en Primavera P6.
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1. Peso por costo: el más usado en construcción
El peso de cada actividad es su presupuesto dividido entre el presupuesto total. Es el criterio más extendido en construcción y en contratos EPC, porque conecta directamente el avance físico con el dinero.
wᵢ = Costoᵢ ÷ Σ CostoPor qué se usa tanto
- Habla el idioma del cliente y de la gerencia: un 40 % de avance equivale a un 40 % del valor del contrato.
- Encaja con el valor ganado (EVM): el avance ponderado por costo es exactamente el valor ganado dividido entre el presupuesto total (EV / BAC).
- Sirve de base para certificaciones y pagos por avance.
Dónde falla
- Los equipos y materiales caros dominan el avance. Una bomba de 320.000 € pesa más que toda la obra civil, aunque su compra apenas requiera esfuerzo en campo.
- El avance da saltos cuando se emite un pedido o llega un equipo, y luego avanza muy despacio durante el montaje, que es donde está el trabajo real.
- Mide valor, no esfuerzo. Un 45 % por costo no significa que quede el 55 % del trabajo de tu equipo.
Cuándo elegirlo: cuando el avance se usa para certificar, pagar o reportar valor ganado al cliente.
2. Peso por horas-hombre (HH)
El peso es el número de horas-hombre presupuestadas de la actividad dividido entre el total de HH. Es el criterio habitual para medir el avance de construcción y montaje, porque refleja el esfuerzo real de las cuadrillas.
wᵢ = HHᵢ ÷ Σ HHVentajas
- Mide trabajo, no dinero: un 40 % por HH significa que se ha hecho el 40 % del esfuerzo previsto.
- Permite comparar avance y productividad (HH ganadas frente a HH gastadas) y prever la mano de obra que falta.
- Es estable: no da saltos por compras de equipos.
Limitaciones
- Las actividades sin mano de obra propia (compras, suministros, subcontratos a precio cerrado) pesan casi cero. En el ejemplo, la compra de bombas pasa de pesar un 40 % por costo a un 0,6 % por HH.
- Depende de que la estimación de HH sea buena. Si las horas presupuestadas están infladas en una disciplina, esa disciplina domina el avance.
Cuándo elegirlo: para el avance de construcción, montaje y comisionado, y para controlar a contratistas que cobran por administración.
3. Peso por duración
El peso es la duración de la actividad dividida entre la suma de duraciones. Es el criterio más sencillo, porque solo necesita el cronograma, y por eso aparece en proyectos que aún no tienen costos ni HH cargados.
wᵢ = Duraciónᵢ ÷ Σ DuraciónVentajas
- No requiere presupuesto ni estimación de recursos.
- Es fácil de explicar y de revisar.
Limitaciones
- Mide el paso del tiempo, no el trabajo. Una compra de 90 días con un pedido emitido pesa más que un montaje intenso de 45 días.
- Suma duraciones de actividades que ocurren en paralelo, así que no representa la duración real del proyecto.
- Es fácil de manipular: alargar actividades ya avanzadas infla el avance.
Cuándo elegirlo: en fases tempranas, cronogramas sin recursos, o como referencia para comparar con el avance por HH o por costo. No es recomendable como criterio oficial de avance.
4. Peso por criticidad
Aquí se parte de un peso base (normalmente HH o costo) y se multiplica por un factor según lo crítica que sea la actividad para la fecha de fin. Después se normaliza para que todo vuelva a sumar 100 %.
wᵢ = (Baseᵢ × fᵢ) ÷ Σ (Base × f)Una escala habitual usa la holgura total del cronograma:
| Situación | Holgura total | Factor |
|---|---|---|
| Ruta crítica | 0 días | 1,5 |
| Casi crítica | 1 a 10 días | 1,2 |
| No crítica | más de 10 días | 1,0 |
Los factores no son un estándar: cada proyecto los define y debe dejarlos escritos.
Ventajas
- Pone el foco donde se juega la fecha: avanzar en la ruta crítica sube más el indicador.
- Útil para reportes de gestión y reuniones de recuperación de plazo.
Limitaciones
- Ya no representa ni valor ni esfuerzo, así que no sirve para certificar ni para valor ganado.
- La ruta crítica cambia con cada actualización. Si recalculas los factores, cambias los pesos y el avance histórico deja de ser comparable. Lo correcto es congelarlos en la línea base.
Cuándo elegirlo: como indicador complementario de gestión, nunca como avance contractual.
5. Ejemplo resuelto: un proyecto, cuatro avances
Tomamos un paquete de bombeo de crudo con seis actividades. El trabajo hecho en campo es el mismo en todos los casos; solo cambia el criterio de peso.
| Actividad | Costo (€) | HH | Duración (días) | Factor criticidad | % completado |
|---|---|---|---|---|---|
| Ingeniería de detalle | 60.000 | 1.200 | 40 | 1,0 | 100 % |
| Compra de bombas | 320.000 | 80 | 90 | 1,5 | 50 % |
| Obra civil | 90.000 | 2.400 | 30 | 1,2 | 100 % |
| Tuberías (prefabricación y montaje) | 150.000 | 4.800 | 45 | 1,5 | 30 % |
| Eléctrica e instrumentación | 110.000 | 3.000 | 35 | 1,0 | 10 % |
| Precomisionado y comisionado | 70.000 | 1.600 | 20 | 1,5 | 0 % |
| Total | 800.000 | 13.080 | 260 |
Con esos datos, cada criterio reparte el 100 % de forma muy distinta:
| Actividad | Peso costo | Peso HH | Peso duración | Peso criticidad |
|---|---|---|---|---|
| Ingeniería de detalle | 7,5 % | 9,2 % | 15,4 % | 7,1 % |
| Compra de bombas | 40,0 % | 0,6 % | 34,6 % | 0,7 % |
| Obra civil | 11,3 % | 18,3 % | 11,5 % | 17,1 % |
| Tuberías | 18,8 % | 36,7 % | 17,3 % | 42,9 % |
| Eléctrica e instrumentación | 13,8 % | 22,9 % | 13,5 % | 17,9 % |
| Precomisionado y comisionado | 8,8 % | 12,2 % | 7,7 % | 14,3 % |
Cómo leerlo. Por costo, la compra de bombas al 50 % aporta 20 puntos de avance, aunque en campo casi no hay nada montado. Por HH, esa misma compra aporta solo 0,3 puntos, y el avance lo marcan las tuberías, que van al 30 %. Por criticidad, las tuberías y el comisionado (ruta crítica) pesan todavía más, así que el avance baja al 39,3 %.
Ninguno de los cuatro números es falso. Cada uno responde a una pregunta distinta, y por eso el criterio debe acordarse antes de empezar a medir.
6. Rebalancear los pesos con HH en Primavera P6
El problema habitual: el contrato pide avance ponderado por costo, pero el cronograma de P6 está cargado con horas-hombre. Si dejas que P6 agregue el avance con las HH reales, la compra de bombas casi no pesa y tu avance no coincide con el del cliente. La solución es expresar los pesos acordados en HH equivalentes.
Paso 1. Convierte cada peso en HH equivalentes
HH equivalentesᵢ = wᵢ × Σ HHEn el ejemplo, con pesos por costo y 13.080 HH totales:
| Actividad | Peso costo | HH reales | HH equivalentes |
|---|---|---|---|
| Ingeniería de detalle | 7,5 % | 1.200 | 981 |
| Compra de bombas | 40,0 % | 80 | 5.232 |
| Obra civil | 11,3 % | 2.400 | 1.472 |
| Tuberías | 18,8 % | 4.800 | 2.453 |
| Eléctrica e instrumentación | 13,8 % | 3.000 | 1.799 |
| Precomisionado y comisionado | 8,8 % | 1.600 | 1.145 |
El total sigue siendo 13.080 HH (±2 por redondeo), pero repartido según el peso acordado. Así P6 "cree" que trabaja con horas, y en realidad agrega con tus pesos.
Paso 2. Cárgalas en P6
- Crea un recurso de mano de obra dedicado, por ejemplo
PESO-AVANCE, que no se use para nada más. - Asígnalo a cada actividad con unidades presupuestadas iguales a sus HH equivalentes.
- Mide el avance de cada actividad con % físico (o por pasos con peso, si usas criterios de crédito por hitos).
- Lee el avance ponderado de cada WBS y del proyecto como unidades de mano de obra de valor ganado ÷ unidades de mano de obra presupuestadas (las columnas Earned Value Labor Units y Budgeted Labor Units).
Cuidado: si el cronograma ya tiene recursos de mano de obra reales, sus HH se suman a las del recurso de pesos y el resultado se mezcla. En ese caso hay dos salidas: llevar las HH reales en una copia del proyecto, o exportar pesos y porcentajes a Excel y calcular allí el avance ponderado. Prueba siempre la configuración en una copia, porque los cálculos de valor ganado dependen de las preferencias de tu versión de P6.
Rebalanceo por niveles: el punto medio más usado
Cuando ni el costo ni las HH convencen por separado, se combinan por niveles de la WBS:
- Nivel alto (disciplinas o fases): se reparte el 100 % por costo. Por ejemplo, procura 40 %, construcción 50 %, comisionado 10 %.
- Dentro de cada disciplina: el peso de esa disciplina se reparte entre sus actividades por HH.
Así la gerencia ve el valor y, dentro de cada frente, el avance refleja el esfuerzo real de las cuadrillas. En P6 se implementa igual que el paso 2: las HH equivalentes de cada actividad salen de multiplicar el peso de su disciplina por su proporción de HH dentro de ella.
7. Reglas de oro
- Acuerda el criterio por escrito antes de la línea base, y que el cliente lo firme si el avance se usa para pagar.
- Los pesos suman 100 % en cada nivel de la WBS. Si no, el avance del proyecto puede pasar del 100 % o quedarse corto.
- Congela los pesos con la línea base. Solo se cambian mediante control de cambios, y se documenta desde qué fecha.
- Define criterios de crédito por actividad. Un "30 %" debe significar lo mismo para todos: por ejemplo, en tuberías, prefabricación 30 %, montaje 40 %, soldadura y pruebas 30 %.
- Reporta un criterio oficial y, como mucho, uno de apoyo. Mostrar cuatro avances distintos genera confusión.
Un avance que todos entiendan igual
Acuerda el criterio, congela los pesos con la línea base y mide siempre igual. Combínalo con la curva S para ver cada semana si vas por delante o por detrás del plan.
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Datos del ejemplo solo orientativos. Primavera P6 es una marca de Oracle; BeelanceShop no está afiliada.